¿Cómo sobrevivir bajo tormenta perfecta?: competencia vs. mutualismo simbiótico

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Aunque el concepto de ¨tormenta perfecta¨ proviene propiamente del campo meteorológico y se emplea cuando una contingencia es determinada por más de una causa no controlada por el hombre, es tentador aplicarlo a la situación del mundo actual con el sobrevenido COVID 19, específicamente en el ámbito de los decisores de organizaciones, productivas o no.

Ya entrando en el último trimestre del año 2020, la agenda de los gerentes de las organizaciones que se mantienen en pie, está gobernada por la necesidad de sobrevivir ante el agravamiento de la situación que ya de por si venía poco alentadora del año 2019.

La guerra comercial China-EEUU con impactos a nivel mundial, las crisis migratorias escenificadas en América y Europa, principalmente, pero con impactos en los países generadores de migración, la continuación de la confrontación bélica en el Medio Oriente, y en otros lugares del planeta, la intensificación del debate sobre el cambio climático, entre otros aspectos, configuraban ya desde el año 2019 una situación compleja para empresas, gobiernos y por supuesto también para los ciudadanos de a pie, consumidores, con o sin trabajo, de bienes y servicios crecientemente producidos en cadenas de unidades de producción localizadas en distintos países.

Hasta la llegada del COVID 19 los directivos de organizaciones hacían su trabajo bajo los llamados ambientes VUCA (Volatilidad, Incertidumbre-U: Uncertainty- Complejidad y Ambigüedad), empleando el elenco de paradigmas gerenciales acumulados desde la Revolución Industrial: productividad, calidad, flexibilidad y agilidad.

Con el pleno despliegue de la digitalización de la humanidad, la interdependencia de los países se acelera y profundiza dando lugar a un nuevo desafío paradigmático para los gerentes de las organizaciones, los cuales deben tener presencia activa en las redes económicas, sociales y políticas que enlazan al mundo y que me atrevo a denominar como el de la ubicuidad, vale decir adoptar decisiones desde lo local, pero con alcance global.

En la asimilación de la gerencia de la ubicuidad los directivos y mandos de las organizaciones vienen ensayando e instrumentando enfoques para digitalizar a estas, con esfuerzos similares, guardando las distancias obviamente, a los realizados con el advenimiento de las distintas revoluciones tecnológicas sucesivas que ha tenido lugar desde la Revolución Industrial.

Paradigmas gerenciales y el impacto de la Ubicuidad

Con la revolución de la máquina de vapor se potenció la productividad como el paradigma gerencial básico. Con la revolución de la electricidad se expandió aún más la productividad y se incorporó la calidad como paradigma de gestión al permitirse producir con precisión milimétrica. La revolución de la informática sustentó la automatización de procesos que agregó la posibilidad de hacer diferentes productos con los mismos recursos, la flexibilidad, y además con la agilidad necesaria para llegar primero que los competidores.

La actual digitalización, aun en despliegue por el mundo, permite producir con productividad, calidad, flexibilidad y agilidad diferentes productos para uno o varios mercados, o bien, atender diferentes mercados con una misma gama de productos pudiéndose estar presentes simultáneamente en distintos sitios, o sea, con ubicuidad.

Todo iba relativamente bien para los gerentes que, con las restricciones propias de sus respectivas organizaciones y sus entornos locales, se dedicaban a tomar sus decisiones en ambientes VUCA y con el empleo del cóctel de paradigmas acumulados ya mencionados.

El sobrevenido COVID 19 al presentarse sin previo aviso y con una difusión inmensa, correlacionada esta con la alta interdependencia de los países, dejó atónitos no solo a los gobiernos sino a los gerentes de las organizaciones y si bien a estas alturas del año 2020 la pandemia sigue sin controlarse totalmente, las economías de los distintos países luchan por alcanzar una nueva normalización que aún no se sabe cómo será, profundizándose más el ambiente VUCA pero también desafiando los enfoques gerenciales para lidiar con nuevas realidades, dado que es obvio que el mundo ha cambiado y no superficialmente sino de manera radical.

La coevolución o mutualismo simbiótico como paradigma gerencial

Entre los desafíos gerenciales planteados a raíz del COVID 19 se encuentra el de la manera de sobrevivir a las secuelas de este, reflexionándose si se debe seguir o no con el método de la competencia abierta que desde Adam Smith y con el impulso de Charles Darwin de la sobrevivencia de las especies más capaces, ha reinado como condición necesaria y suficiente para toda organización, impregnando los esfuerzos gerenciales para adoptar las estrategias competitivas propias de un juego suma cero, dinámica que tiñe la confrontación comercial entre EEUU y China, pero también presente en todos los mercados sean estos regulados o no.

Así como de la meteorología se trae al ámbito gerencial la metáfora de la tormenta perfecta, de la biología también se intenta traer lo que se denomina ecología organizacional. Lamentablemente los seguidores, algunos fanatizados, de Adam Smith y de Charles Darwin no han dado mucho chance para experimentar algo que existe naturalmente, al igual que existe el egoísmo emprendedor de Smith o la depredación del otro para sobrevivir, que se deriva de la selección natural darwiniana.

La teoría de la mutación simbiótica, que no sin polémica libró la bióloga Lynn Margulis (1938-2011) ha entrado al menos en el mundo de la disquisición académica con los intentos de varios pensadores de analizar realidades empresariales no reconocidas por las elites de gurús gerenciales, en los cuales se dan situaciones de co evolución entre especies diferentes, siendo un ejemplo actual lo que acontece con los desarrolladores de aplicaciones y los fabricantes de teléfonos inteligentes o lo que se observa entre los productores independientes de contenido audiovisual y los nuevos medios digitales con filosofía de ¨bajo demanda¨

No solo el totalitarismo reina en el mundo del poder político con los autoritarismos y represión de todo disenso, también reina, aunque de manera edulcorada o encubierta, en las diversas disciplinas científicas, las cuales atrapadas en el otro legado smithiano, el de la especialización y división del trabajo, son miopes y excesivamente segadas para dar cabida a la diversidad y se resisten, en el caso de las estrategias empresariales, a aferrarse a la competencia basada en el desplazamiento del otro del mercado como condición sine qua non para sobrevivir.

Como lo revela el profesor Hunt en un interesantísimo artículo sobre la aplicación a la gestión de organizaciones, de los principios del mutualismo simbiótico¹ pudieran construirse condiciones necesarias para la sostenibilidad de las empresas, aunque no sean suficientes. Este artículo fue escrito en el 2017 cuando apenas empezaba la guerra comercial EEUU-China y no se contemplaba en los escenarios futuros contingencias parecidas a la del COVID 19.

Hoy, de cara a los estragos del COVID 19, cuidado y la condición necesaria y suficiente no sea construir en las organizaciones comportamientos simbióticos que procuren identificar alianzas con otras organizaciones, dentro y fuera de su sector, que permitan un juego de suma no cero, o popularmente conocido como ganar-ganar. El desafío de perseguir la simbiosis creativa pasa por enseñar esta teoría en los centros académicos y re entrenar a consultores e influencers sobre la posibilidad de ampliar el menú de estrategias organizacionales que permitan competir cooperando.

Bajo la tormenta perfecta del COVID 19 pudiera ampliarse el elenco de paradigmas gerenciales con el de la asociatividad, ampliando el carácter sesgado que esta ha tenido hacia las pequeñas y medianas empresas, para abarcar organizaciones distintas de diferentes tamaños. Anímese amigo lector a buscar su partner simbiótico y co evolucione con él.

REFERENCIAS

1 The Oxpecker and the Rhino: The Positive Effects of Symbiotic Mutualism on Organizational Survival Richard A. Hunt. http://econbus-papers.mines.edu/working-papers/wp201703.pdf

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