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Aun cuando el término costo de oportunidad es relativamente nuevo pues empezó a usarse con el surgimiento de la economía como ciencia en el Siglo XVIII, los fundamentos de su significado al parecer datan desde mucho tiempo atrás. Pudiera decirse que estos trascienden el tipo de régimen socio económico, por lo que en todas las etapas de la humanidad las decisiones consideran los costos de las mismas comparándolos, con rigurosidad o empirismo, con los de las decisiones alternativas que se puedan visualizar. El costo de oportunidad no solamente es una herramienta de decisión económica sino que tiene implicaciones jurídicas, tal y como lo relata el Profesor Varo de la Universidad de Cuyo, Argentina, cuando acota que el lucro cesante representaba en el imperio romano la ganancia o ingreso que alguien pierde como consecuencia del incumplimiento de algo por parte de otra persona con la cual se haya pactado una negociación, por lo que se obligaba a la debida compensación.1
La principal dificultad para un uso cotidiano del decisor costo de oportunidad estriba en la ausencia de información sobre las alternativas a la solución que se cree es la correcta. Y, cuando se conocen opciones alternativas a lo considerado, puede dificultarse el cálculo de sus respectivos costos por escasez de la información pertinente, esto a pesar de la sobre abundancia de esta a la cual teóricamente se puede acceder. Cuando es posible determinar los costos de oportunidad en que se incurren por incumplimiento de obligaciones entre partes jurídicas se establecen mecanismos de compensación. Distinto es el caso cuando el decisor incurre en pérdidas o ganancias no materializadas y la responsabilidad no puede ser atribuida ni siquiera parcialmente a un tercero. En este caso los costos acarreados pueden ser de tal magnitud que impiden sobrevivir al emprendimiento individual o colectivo.
Ignorar el costo de oportunidad no implica que no exista
Poco divulgado, aun en las aulas, el costo de oportunidad es, lamentablemente extendidamente ignorado en el mundo gerencial. La progresiva complejidad del mundo conlleva a la toma de decisiones en ambientes híper volátiles e inciertos, en donde reina la ambigüedad e incertidumbre sobre las preferencias de los distintos actores que intervienen en el negocio en asunto. Paradójicamente a la abundante información que permite la digitalización en marcha, en muchas situaciones decisorias se desconocen alternativas factibles técnicas y económicas a las mismas. Por ejemplo, mientras la pandemia Covid 19 no sea sustantivamente redimida y superada se estarán adoptando decisiones bajo el signo del ensayo y error pues lo perentorio es sacar al mundo del atolladero sanitario en el cual aún se encuentra.
Para complicar aún más la agenda de los decisores en tiempos de pandemia como el Covid 19, el costo de oportunidad no se reduce a un número como les gusta a los amantes de las matemáticas, pues hay otros componentes de este término que es difícil, por no decir imposible, cuantificar. Es relativamente fácil decidir en qué banco colocar eventualmente unos ahorros. Si el Banco A ofrece pagar intereses en un año por X cantidad y el Banco B ofrece Y cantidad, la decisión en principio se tomará a favor del Banco donde se obtenga más pues de lo contrario se incurriría en costo de oportunidad, representado este por lo que se dejaría de percibir por no colocar en la mejor opción.
La decisión final puede considerar elementos adicionales como el riesgo asociado a cada Banco para cumplir con lo que promete, riesgo que puede ser reducido a un número pero los modelos matemáticos difícilmente incorporen elementos intangibles como la confianza que le genera cada Banco al decisor. Lamentablemente el menú de decisiones en los tiempos actuales dista de ser tan simple como el de dónde colocar ahorros. Comprar un insumo para un proceso productivo versus decidir fabricarlo directamente suele ser una decisión en donde de alguna manera se puede aplicar con cierta profundidad el costo de oportunidad y calcular los números, pero otras decisiones entrañan significativas dificultades para considerar los elementos más relevantes y la premura del tiempo para decidir conspira para abordarlos con la debida profundidad.
Lo emocional también está presente en el costo de oportunidad
Si agregamos a los meros costos, los esfuerzos y sacrificios que están asociados a cada una de las alternativas de una decisión, el proceso decisorio basado en el costo de oportunidad deja de ser un número y debe asumirse como un polinomio que tiene varios sumandos, unos representados con cierta facilidad en números pero otros deben ser analizados cualitativamente y de alguna manera, muy personal, por cierto, por cada decisor. Uno de esos factores cualitativos de enorme incidencia son los costos emocionales asociados a la decisión adoptada, o los efectos derivados por las opciones que se dejaron a un lado. Los números pueden indicar un determinado camino pero los otros rumbos alternativos que fueron obviados pueden generar ansiedad que solo se mitigará en la medida que se confirme lo acertado que fue la decisión finalmente adoptada.
Lamentablemente los modelos matemáticos para calcular costos de oportunidad no incluyen medios para incorporar elementos como la ansiedad o las insatisfacciones por opciones que se hubiesen preferidos, como contratar determinado experto, o adquirir determinada máquina, o incursionar en un mercado o segmento predeterminado. Lo que sí están disponibles son herramientas para modelar decisiones basadas en el costo de oportunidad, por ejemplo el archí conocido método de simulación de Monte Carlo y otras aplicaciones para evaluar proyectos de inversión o para decidir si salirse o continuar en el negocio.
Agregándole más complejidad al tema debemos decir que el horizonte de tiempo también juega su rol en el costo de oportunidad pues este puede ser distinto en el corto y en el largo plazo. Una decisión que a corto plazo pueda favorecer una determinada opción tecnológica, puede que en largo plazo resulte más conveniente asumir otra aunque solo vislumbre beneficios en el mediano o largo plazo.
Importante debe ser para todo gerente considerar que algunas decisiones que adopte se apoyan en herramientas, como el costo de oportunidad, que tienen deficiencias, muletas vale decir, que deberían mantenerse en el radar para atender sus desafíos. Por ejemplo, con la ruptura sobrevenida por el Covid 19 de las distintas cadenas de suministro derramadas por la globalización, debe encararse la reconfiguración de estas, existiendo la posibilidad cierta de que ante la desaparición definitiva de algunos eslabones de ellas, se deba optar por fabricar en casa algo que se compraba antes en el mercado. Presionados por darle continuidad a sus operaciones, los gerentes confrontan la decisión de comprar vs fabricar, cambiar de proveedor o sustituir la parte en asunto, entre otras opciones y cada una de ellas tienen sus respectivos costos de oportunidad. La crisis de los chips en la industria automotriz y en otras industrias revela la vulnerabilidad que ha traído la interrupción de los circuitos de producción a nivel mundial a raíz del Covid 19, vislumbrándose que aun pasará cierto tiempo hasta que se logre un nueva normalización en la producción de este elemento hoy presente en cualquier aparato doméstico o equipo de uso industrial.2
Saber que las decisiones se toman con muletas permite a los gerentes conocer dónde están los riesgos y debilidades facilitándole habilitar las alertas. Guerra avisada no mata soldado.
REFERENCIAS
1 Roberto Varo, Facultad de Ciencias Económicas, Universidad Nacional de Cuyo, Argentina https://core.ac.uk/download/pdf/143468975.pdf
2 https://www.cnet.com/roadshow/news/chip-shortage-car-industry/
Imagen principal https://www.theother40.com/wp-content/uploads/2014/03/opportunity-cost-696×443.jpg
Ingeniero Industrial
(1972, Universidad de Carabobo, Venezuela)
Maestría en Administración de Empresas
(1986, Instituto de Estudios Superiores de Administración, IESA, Venezuela)