¿Evaluar o no Evaluar el Desempeño Laboral en la Coyuntura?

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En días pasados mis socias y yo recibimos una interesante invitación a compartir nuestra visión sobre el proceso de evaluación de desempeño del talento humano en medio de la coyuntura en la que nos encontramos.

Aceptamos encantadas porque en efecto, consideramos que a pesar de la nueva realidad o normalidad que ya hemos aceptado como una demostración de resiliencia empresarial, las buenas prácticas que propenden por el desarrollo del capital humano, no se deben perder, ni suspender, probablemente eso si transformarse; dicha invitación se convirtió en motivo de reflexión que compartimos en estas líneas.

La evaluación de desempeño de las personas como proceso medular de la gestión del talento humano, sigue siendo fundamental para la valoración de los logros alcanzados en toda la dimensión organizacional, mas aún cuando se deben tomar decisiones, en nuestro concepto, centrados en la sustentabilidad del negocio a corto plazo cuando las condiciones del entorno están siendo especialmente críticas.

Sin embargo, aplicar una metodología compleja de evaluación no es muy conveniente dada la restricción de recursos y tal vez, lo más significativo, la restricción del factor tiempo para la Gerencia: hoy probablemente más que en el pasado, el sentido de urgencia y prioridad deben tener un casi perfecto balance para no malgastar ni esfuerzos y recursos, en lo que no conviene a lo esencial.

Ahora bien, como todo en el ámbito gerencial, evaluar el desempeño es también una decisión que debe pensarse de forma racional, que de acuerdo a nuestra perspectiva incluye a su vez tres disyuntivas:

• La primera, la decisión de realizarla en los términos y momentos establecidos de forma tradicional en la Organización, aplazarla o no hacerla. En la consideración de aplazamiento, la gerencia debe ser consciente de las razones que ameritan el mismo para explicarlas de forma transparente al resto de la organización, evitando transmitir un mensaje en el que se perciba la falta de relevancia de la misma; sería a nuestro juicio un mensaje con impacto negativo.Por lo mismo, consideramos que no hacerla, es decir, suspender definitivamente el proceso sería dañino porque puede truncar planes de desarrollo de personas que podrían hacer la diferencia en el éxito de las nuevas estrategias que la crisis y la oportunidad nos invitan a emprender.

Por lo mismo, consideramos que no hacerla, es decir, suspender definitivamente el proceso sería dañino porque puede truncar planes de desarrollo de personas que podrían hacer la diferencia en el éxito de las nuevas estrategias que la crisis y la oportunidad nos invitan a emprender.

• La segunda decisión se enmarca en la necesidad de hacer cambios o no al modelo actual; dado que se decida realizar el proceso de evaluación, probablemente se deba considerar su transformación o adaptación para que sea más ágil, sencilla y que permita adelantar acciones continuas a partir de sus resultados.
• La transformación o adaptación, amerita una tercera decisión en función de que enfoque considerar para adelantar la valoración de la gestión del talento humano. Partimos de aquellos más conocidos e implementados en el ámbito organizacional: evaluación por objetivos y evaluación por competencias, para considerar posibles nuevas perspectivas:

1. En el caso de la evaluación por objetivos, una alternativa de renovación del proceso, es optar por el método OKR (Objecitves Key Results), que incluye la reformulación de objetivos para enfrentar los retos del nuevo entorno, a partir de ello establecer resultados claves en corto tiempo que se consideran factores de éxito para el manejo de la crisis o el aprovechamiento extraordinario de las oportunidades.

2. En el caso de la evaluación por competencias, es posible considerar como parte de las rutas a seguir, la conveniencia de este enfoque para reconocer nuevas habilidades que se requieren para implementar la ruta estratégica, pero particularmente, para establecer el statu quo de la capacidad de resiliencia y adaptación de los equipos de trabajo frente al cambio organizacional abrupto que se puede estar generando.

Escoger uno de los dos modelos, incluso aplicar ambos, dependerá entre otros de:

• Los valores y filosofía de la Cultura Organizacional que se quiere preservar e incluso afianzar o potencializar a partir del nuevo contexto.
• La complejidad que puede significar para el área de Gestión Humana, el cambio y prueba de nuevos instrumentos de evaluación; y muy probablemente demande esfuerzos distintos de Líderes y/o pares evaluadores del desempeño para ejercer su rol en este campo.
• La aceptación de crear nuevas líneas base de análisis de desempeño, es decir, que se tomaría como punto de partida objetivos o bien competencias sobre los que hasta antes de la coyuntura no tendrían sentido, y por dicha razón, en el futuro podrá tener complicación hacer análisis comparativos frente al desempeño evaluado en el pasado.

Ahora bien, si la opción es adoptar o continuar con el enfoque de evaluación por objetivos, consideramos implementar las prácticas que “Performance Management” ha planteado en este sentido.

Performance Management o Gestión del Rendimiento como se conoce en español, es un proceso que busca en primera instancia que el trabajo de las personas se conecte con el foco estratégico y, por ende, con el logro de objetivos derivados del mismo; el desempeño de los trabajadores se mide en función de los resultados alcanzados. Hasta aquí, podríamos decir que el modelo podría no ser distinto a implementar administración por objetivos; sin embargo, desde nuestro entendimiento, hay dos diferencias poderosas en lo que compete a la evaluación de desempeño:

• La predominancia de la evaluación del equipo frente al individuo (enfoque team centric) promoviendo el trabajo colaborativo sin limitar el espíritu competitivo.
• La preferencia de la evaluación cualitativa frente a la cuantitativa; esta última característica que favorece a nuestro juicio, un ejercicio más enriquecedor para la persona evaluada pues conoce los argumentos de la percepción sobre su trabajo, y no meramente un número que lo califica frente a una serie de atributos o comportamientos.

El proceso de evaluación bajo este modelo integra entre otras, tres prácticas interesantes que resaltan el siguiente gráfico.

Las conversaciones son espacios de interacción que propende el o la líder con su equipo para hacer seguimiento de forma permanente a las tareas, con el ánimo de ayudar a resolver problemas que afectan el desempeño del equipo.

La retroalimentación o feedback, es un encuentro más formal en la que se analizar y valora el progreso entre líder y el equipo para orientar nuevas conductas, rutas de acción, formas de pensar que motiven la mejora continua; en este encuentro, hay retroalimentación de doble vía, por lo que el o la líder conocen también la percepción de sus liderados(as) sobre su gestión.

Y finalmente, la documentación de la evaluación deja de ser un informe de calificaciones, para enriquecerse con la historia que el (la) evaluador(a) elabora acerca del evaluado y destaca en dicha narrativa el progreso en el desarrollo de habilidades o cambios comportamentales que se esperan de la persona, en su ruta de crecimiento.

Al margen de que el modelo recomendado lo incluya o no, es recomendable en estos tiempos considerar también la evaluación del compromiso, que no es en esencia una forma de “juzgar” si una persona está comprometida o no, sino como la organización está facilitando las cosas para que en este tiempo de fabulosos y complejos desafíos, la persona se conecte vigorosamente, con dedicación y concentración en la labor clave que la nueva realidad del negocio necesita.

Referencias:

Cuesta, M. (2018). Manual para la Evaluación del Desempeño Laboral. Bogotá, D.C. Editorial Macro

Colsubsidio, (S.f) h Performance Management: un nuevo modelo de gestión. Recuperado de: https://www.capitalhumano.com.co/gestiontalento/performance-management-un-nuevo-modelo-de-gestion/

Doerr, J. (2018). Mide lo que importa. Bogotá, D.C. Editorial Penguim Random House Grupo Editorial S.A.U.

Deloitte (2017). Tendencias globales de Capital Humano : Reescribiendo las reglas para la nueva era digital