Tiempo de lectura: 5 minutos
Ing. Nelson Palmero Durán – MBA
npalmero07@yahoo.es
@npalmero07.
Toda organización que pretenda alcanzar algunos objetivos preestablecidos respetando su visión y propósito, requiere planificar y definir un conjunto de acciones formales tomando en cuenta los recursos disponibles y asumir la existencia de incertidumbre.
Esta es la base de la planificación estratégica y sería obvio pensar, que las personas en el rol de dirección deben poseer las capacidades y las herramientas aptas, destacando que la incertidumbre con sus diferentes matices, se encuentra dentro de la ecuación de la estrategia y su planificación.
Ya Sun Tzu en su conocido texto El Arte de la Guerra (aprox. siglo V a.c) indica: “Conoce a tu enemigo y conócete a ti mismo; en cien batallas, nunca estarás en peligro. Cuando ignoras al enemigo, pero te conoces a ti mismo, tus posibilidades de ganar o perder son las mismas. Si ignoras tanto a tu enemigo como a ti mismo, es seguro que en cada batalla estarás perdido”. Acá el autor ya advierte claramente sobre el riesgo de no poseer la mayor cantidad de información posible.
Subestimar la incertidumbre Vs decidir según el instinto
Según Hugh G. Courtney, Jane Kirkland, and S. Patrick Viguerie en su artículo Strategy under uncertainty (McKinsey Quarterly Marzo 2020) indican que en ocasiones los ejecutivos y directores de las organizaciones caen en la práctica de subestimar la incertidumbre y toman decisiones asumiendo una visión de eventos y escenarios futuros según esa premisa. Esta forma de definir la estrategia puede ser positiva si la incertidumbre presente es realmente simple y de bajo nivel de complejidad, sin embargo este enfoque puede desperdiciar oportunidades potenciales y también se asume un alto riesgo al ignorar amenazas existentes.
Desde la “otra esquina“ y ante la imposibilidad por parte de los directores o ejecutivos de lograr aplicar un enfoque de estrategia tradicional, optan por abandonar la exigencia del proceso analítico de la planificación y basan la estrategia solamente en las aproximaciones de su instinto.
Basar la estrategia en solo dos “polos“ conductuales, no siempre resulta el enfoque adecuado y por ello, ampliamos la paleta de opciones.
Desarrollar la estrategia según el nivel de incertidumbre
Analizar y estimar el nivel de incertidumbre es importante para ajustar la estrategia correspondiente.
Incertidumbre Residual como clasificador
La dirección de una organización tiene dos niveles de información estratégica que atender. Por un lado están los de tendencia clara y por el otro, los que permiten descubrir otros datos con sólo aplicarle un procesamiento. Los primeros no requieren gran análisis como por ejemplo los índices demográficos del mercado con los cuales se puede calcular la demanda potencial de productos sin mucho esfuerzo y los segundos, nos brindan otros datos que en primera instancia parecían desconocerse como por ejemplo la elasticidad de la demanda o del precio.
Si luego de transitados los dos niveles de información aún existen ¨“aspectos grises¨“ que no han podido ser comprendidos o analizados por la gerencia, se le denomina como ¨¨¨ Incertidumbre Residual¨ y es en este punto donde comienza el juego de los matices.
Nivel 1 de Incertidumbre
Escenario: El más sencillo para los tomadores de decisiones porque es obvio y pueden realizar un pronóstico único y suficiente para establecer su estrategia. Utilizar herramientas básicas de estrategia como análisis de mercado, estudiar la cadena de valor y aplicar las 5 fuerzas de Porter, ayudan a mejoran el enfoque.
Estrategia: Es muy común asumir una estrategia que no arriesgue demasiado y sólo se juega en la estabilidad predecible. La creación de valor en la mayoría no impacta ni genera variaciones en la base de la industria, pero la tentación de aplicar una estrategia “creadora“ o “diferenciadora¨“ que impacte a la industria, con seguridad incorporará niveles de incertidumbre tanto para el que la realiza, como para toda la industria y eso, no siempre le generará resultados positivos.
Nivel 2 de Incertidumbre
Escenario: el futuro será uno de los pocos escenarios proyectados y visualizados por el equipo directivo. Es decir, las posibilidades son discretas y pueden ser ponderadas y analizadas aunque no garantizadas.
Este escenario es muy común en industrias oligopólicas porque mucho dependen de las economías de escala y de las acciones de la competencia.
Estrategia: Se identifican los escenarios discretos basados en la comprensión del equipo directivo y del posible comportamiento de las incertidumbres residuales. Luego se aplica el modelo de valoración apropiado para determinar las probabilidades de cada resultado posible (rendimientos, riesgos) teniendo presente lo que pueda ocurrir en la industria y la variación en escenarios diferentes a los identificados. Las organizaciones deben preparar su capacidad para ajustarse y cambiar de estrategia si es necesario.
Las organizaciones ¨“creadoras¨“ o ¨¨“moldeadoras´¨“, pueden asumir iniciativas diferenciadoras en busca de disminuir las incertidumbres.
Nivel 3 de Incertidumbre
Escenario: el futuro posible está dentro de un rango de posibilidades, el cual se determina por un número limitado de variables, pero el resultado real puede estar en cualquier punto dentro de esa gama. En este escenario, uno o todos los elementos de la estrategia cambiarían si el resultado fuese predecible.
Este escenario, es común en las empresas que participan en industrias emergentes, al igual que en las que son impulsadas por componentes tecnológicos y todo estudio dará como resultado un rango de posibilidades.
Estrategia: Los directores deben identificar un conjunto de escenarios que describan los posibles resultados futuros y posteriormente, el análisis se centrará en los acontecimientos resultantes que logren mostrar el movimiento hacia otra opción, dentro de esos escenarios posibles.
Suele ser difícil la identificación y decisión de los posibles escenarios futuros, dado que los únicos discretos son los límites del rango y por ello, las siguientes pautas:
- Desarrollar sólo un número limitado de escenarios futuros posibles (máx. 4 o 5).
- Evitar escenarios redundantes sin elementos únicos para la toma de decisiones
- Desarrollar un conjunto de escenarios que representen colectivamente el rango del futuro esperado y no necesariamente, a toda la gama posible.
Nivel 4 de Incertidumbre
Escenario: Ambigüedad al máximo, pero paradójicamente representa, para las empresas ¨¨“creadoras¨¨“ y que buscan moldear el mercado, oportunidades para alcanzar buenos rendimientos con un riesgo relativamente bajo.
Estas condiciones son pasajeras por naturaleza y llegan posteriores a grandes eventos como cambio macroeconómico, legislativo e impactos tecnológicos o de índole global, como la pandemia del 2.020, por ello, no hay receta escrita previamente y ningún actor conoce la estrategia correcta.
Estrategia: Bajo estos entornos las organizaciones que ¨¨“moldean¨¨“ las industrias y los mercados, buscan imponer su visión y obtener resultados estables y favorables al manejar los estándares de la industria.
El requerimiento base para las empresas dispuestas a moldear la industria es tener la suficiente credibilidad y con ello alinear las estrategias de todos los actores con su resultado preferido.
Oportunidades en Incertidumbre
Los momentos de mayor incertidumbre y ambigüedad, brindan atractivas oportunidades para obtener altos rendimientos debido a que no se conoce la receta ni la estrategia correcta a seguir. Así, es responsabilidad del equipo directivo de las organizaciones, activar sus capacidades, habilidades y formación en busca de fortalecer los enfoques en presencia de los matices de la incertidumbre. Estarán los directores haciendo la ¨“tarea¨“ en estos momentos de oportunidad??
REFERENCIAS
- Imagen: adaptación del autor basado en Strategy under uncertainty de Hugh G. Courtney, Jane Kirkland, and S. Patrick Viguerie ( McKinsey Quarterly Marzo 2020)
- https://www.biblioteca.org.ar/libros/656228.pdf
- https://www.mckinsey.com/business-functions/strategy-and-corporate-finance/our-insights/strategy-under-uncertainty
MBA – IESA
Negocios Internacionales – IE
Business Consultant
Emprendedor