Tiempo de lectura: 5 minutos
Ramón Rosales Linares
rrosaleslinares@gmail.com
@rrosaleslinares.
¿Para qué sirve mirar al pasado?
A la historia se debe acudir, pienso yo, no para ver si el presente es una réplica del pasado sino para ubicar circunstancias parecidas y ver cómo los decisores respectivos enfrentaron los correspondientes dilemas. A propósito del coronavirus, es inevitable mirar al pasado para ver similitudes y diferencias relevantes con otras pandemias registradas por la historia. Al parecer los variados impactos que el COVID 19 está generando lo ubicarán probablemente entre los más catastróficos de la historia con peculiaridades no observadas, o al menos no reconocidas, de pandemias anteriores.
Corriendo el riesgo de no usar adecuadamente el pasado, o el catalejo, me atrevo a discernir que el COVID 19 tendrá más impacto en las conductas de los individuos y de las empresas que en las instituciones que soportan la convivencia. Por ejemplo, la bastante estudiada peste negra, también bautizada como muerte negra (Grandes pestes de la historia, F. Cartwright y M.Biddis) entre los años 1348 y 1361, si bien le dio un fuerte puntapié al feudalismo ya en crisis al menos en Inglaterra, el sistema sobrevivió unos cuantos siglos más hasta su entierro por la Revolución Francesa en 1789. Mucho me temo que el capitalismo, a pesar de las voces que reclaman su inexorable crisis terminal, se engullirá el COVID 19 y apelará al Estado para que lo ayude tanto al control de daños como a su recuperación. Probablemente aprovechará el Estado para arrancarle a los empresarios y a los “súbditos paga impuestos” unos recursos para dedicarlos al sistema de salud público, hasta que vuelvan los gritos clamando reducción de cargas fiscales. Ante el nuevo contexto generado por el coronavirus se abre un nuevo escenario para los empresarios que deseen sobrevivir como tales y no pasar a la categoría de quebrados, desempleados o dependientes de algunos de los Big Brothers que ya existen en el mundo, acompañando al Estado.
Vigencia de los Enfoques Estratégicos
Para los nuevos desafíos empresariales bueno sería ubicar el cambio en los paradigmas para diseñar estrategias competitivas. De la bastante popular estrategia competitiva de Michael Porter, de la Universidad de Harvard, quién desde 1980 ofrece un reducido menú de tres opciones, mutuamente excluyentes, de competir a base de: a) liderazgo en costos, b) diferenciación y c) focalización, saltamos a 1994 cuando un profesor, Richard D’Aveni, de la Escuela Amos Tuck en el Dartmouth College, Nueva Hampshire, desafió la privilegiada influencia porteriana proponiendo que ante un mercado caracterizado por la rapidez y agresividad de los cambios, las empresas debían recrear continuamente sus estrategias argumentando que el esquema de Porter era estático y no sobrevive a ambientes dinámicos. Tanto Porter como D’Aveni tuvieron sus seguidores, aprovechando, digo yo, una demanda que con los sobresaltos propios de la economía capitalista era creciente. Las ventajas competitivas que Porter proponía para ser desarrolladas a largo plazo y crear barreras que impidieran la entrada de competidores, tenían validez en la medida que los consumidores percibieran que los productos y servicios obtenidos compensaban con creces los precios por los cuales pagaban. Y D’Aveni encontró adeptos en aquellos sectores en donde la destrucción creativa schumpeteriana abría oportunidades para emprendedores que, con audacia, y hasta con triquiñuelas, lograban satisfacer necesidades surgidas de los cambios psico-sociológicos que inexorablemente surgen en los mercados y para los cuales las empresas bajo estrategias porterianas no lograban captar y atender con rapidez. Tanto Porter como D’Aveni navegaban en lo que se denomina mercado de vendedores pues los compradores estaban habidos de comprar. La competencia era por conquistar al consumidor a punta de mercadeo. Había para todos los gustos.
Hoy, con el coronavirus, tanto Porter como D’Aveni son desafiados en sus propuestas pues la reactivación de la economía conllevará a redefinir estrategias en un ambiente que, si bien se puede aún denominar de hipercompetencia, pero con demanda comprimida y la oferta interrumpida, desconociéndose como serán los ritmos y modalidades de reactivación en los distintos sectores de la economía. Intuyo, por lo ya dicho, que lo que está por venir es una hipercompetencia de las potencias y sus buques insignias, las corporaciones multinacionales, por sobrevivir a los desbastadores efectos que el coronavirus está ejerciendo sobre la economía mundial. A lo interno de cada país cada sector económico invoca la protección del Estado. Las líneas aéreas, las petroleras, los hoteles, las agroalimentarias, los bancos, los seguros, las clínicas privadas y hasta los que se dedican al entretenimiento afinan sus respectivos estudios y contratan los mejores lobbies para argumentar ante los decisores públicos que ellos, y prioritariamente ellos, son los que deberían recibir el” estimulo” para ayudar a reanimar la exhausta economía.
Hoy, con el coronavirus, el mercado está roto por lo que la adrenalina de las estrategias se emplea para conquistar la protección de Estado, pero también se dedicará a conquistar a unos consumidores que algunos estudiosos los des individualizan y los empaquetan con el rimbombante nombre de demanda deprimida. En esta categoría “se meten” a los necesitados de alimentos, medicinas y transporte, que deberán ser atendidos o sí o sí; dándose implícito que, en materia de servicios básicos como electricidad, agua, aseo urbano, debe ser el Leviatán Estado el proveedor y ya se verá cómo este se financia.
Purgando el sistema y atender la oportunidad de ajustar estrategia
Ahora bien, coexistiendo con la demanda reprimida por la rotura de los circuitos económicos que ha ocasionado el COVID 19, hay una oferta que corresponde a bienes que estaban en las tuberías de los flujos comerciales y que quedaron varados en barcos, puertos o en los almacenes de las empresas; mientras otros bienes están en forma de materia prima o de inventario de productos en proceso, algunos con pedidos firmes y otros con pedidos que el coronavirus canceló. Para atender a parte de la demanda hoy comprimida y recuperar la inversión en la oferta que quedó atrapada, es esperable que aparezca una hipercompetencia para conquistar a los clientes quienes pasan, aún en su precariedad económica, a tener el sarten por el mango pues deben decidir si aceptan o no la oferta de sus proveedores. Pasamos pues de la hipercompetencia del lado de la oferta, que cabalgaba en la globalización financiera con tasas de interés cero y bajo la flexibilización cuantitativa post crisis 2008, a una hipercompetencia por conquistar demanda, seducible si se le ofrece a los clientes, por ejemplo, que reciba en consignación los bienes y “págueme cuando pueda, pues es preferible tener cuentas por cobrar que pagar”.
También se desarrollará hipercompetencia para reanimar la parte de la demanda castrada por el coronavirus y que tardará para reanimarse pues ella depende, además de la recuperación económica, de la perdida del miedo a la re socialización de la humanidad para retomar los viajes, sobre todo por avión o por barco. El turismo es uno de los sectores hoy confinados y ello es catastrófico para algunos países receptores de turistas. Del mismo modo la construcción, esencial para cualquier plan keynesiano, demandará tiempo por lo que será campo de hipercompetencia.
Llegó, de la mano de una pandemia, una oportunidad para que haya un cambio de roles y estrategias en los individuos y las empresas en relación a sus proveedores, clientes y demás sostenedores. Espero que Usted amigo lector esté preparado, y si no lo está busque ayuda pues el virus de la hipercompetencia anda suelto y está hiperactivo.
Ingeniero Industrial
(1972, Universidad de Carabobo, Venezuela)
Maestría en Administración de Empresas
(1986, Instituto de Estudios Superiores de Administración, IESA, Venezuela)