La Pyme familiar en contexto hiperVUCA

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La Pyme familiar una categoría organizacional subvalorada

Las empresas familiares, al margen de su tamaño, constituyen el grueso de los tejidos productivos de la sociedad y, a pesar de ello no reciben, proporcionalmente a su importancia, la debida atención de los estudiosos de la gerencia, prefiriéndose dedicar el mayor esfuerzo a indagar la mejor manera de que la influencia familiar no gravite más de lo necesario en el destino de las aventuras empresariales.

La división del trabajo, la profesionalización de la gerencia, la cotización en los mercados de capital, entre otras áreas de consideración han marginado el estudio y la investigación sobre las complejidades propias de las empresas surgidas desde el seno de la familia, la célula fundamental de la sociedad del Homo Sapiens.

Si lo familiar no tiene mucho glamour en la academia de la gestión de empresas, mucho menos hay para estudiar las empresas familiares que son micros, pequeñas o medianas empresas, MIPYMES. Las grandes empresas logran concitar la investigación desde las Universidades, principalmente en los Estados Unidos, patio donde estas dominan la economía en términos de PIB y empleo, a pesar de que el número de establecimientos pequeños dominan el plantel empresarial estadounidense.

Investigar para crear la teoría adecuada requiere financiamiento y las Pymes, mucho menos los emprendedores solitarios, no disponen del musculo para acudir a una Universidad para financiar lo que necesitan para sobrevivir. Quizás por ello hoy es la comunidad internacional, léase ONUDI, OIT, CEPAL, BID, OCDE, etc. quienes destinan recursos de variada índole para atender los desafíos de las MIPYMES, las cuales están presentes en toda la geografía del planeta y son un vehículo adecuado para democratizar la economía y procurar reducir las desigualdades sociales.

No obstante la sequía en la investigación sobre las peculiaridades y desafíos de las Pymes familiares, los que han asumido ir contracorriente, aportan interesantes tópicos que bien vale la pena analizar en el contexto actual. Quien quita que algunos de ellos puedan ayudar a mucho dueño-gerente de empresas pequeñas que hoy luchan por sobrevivir en un contexto que ha dejado atrás los calificados hace dos o tres décadas como VICA (Volátiles, Inciertos, Complejos y Ambiguos).

Entornos VICA potenciados

Nacido el término VICAⁱ en el mundo militar estadounidense en los años 90 para enfrentar los desafíos de Afganistán, el 11 de septiembre 2001 retó la versión ¨0¨ del acrónimo, al irrumpir este evento como posibilidad que nunca se había visualizado como el poder destructivo de alcance mundial del terrorismo. Posteriormente la crisis 2008 dejó bien claro que el mundo progresivamente se vuelve cada vez más volátil, más incierto, más complejo y más ambiguo, pero aun así no se creía que algo súbitamente inesperado podía presentarse y se presentó el COVID 19. Este viene a revolver la semántica de lo que entendemos por ambiente VICA, pues al ritmo que va la pandemia y su control pareciera aconsejable calificar el entorno organizacional como un ambiente hiperVICA en donde los componentes del acrónimo se han exacerbado a limites desconocidos por los estudiosos de la dirección de organizaciones sean estas empresas o no. Más sensibilizados estábamos para esperar el apocalipsis por la vía del cambio climático que por una reedición de la peste negra. Y he aquí que los cisnes negros se encargan de intensificar el ambiente VICA.

Intentemos pues ayudar a esos dueños-gerentes de empresas pequeñas y medianas que hoy con angustia creciente luchan por mantener a flote sus emprendimientos, huérfanos de la asistencia necesaria pues esta está dedicada a recomponer los sistemas de salud pública bastante precarios desde antes del COVID 19 y que este ha venido a desnudar con crueldad insoportable.

Si bien los gobiernos, al margen de su orientación ideológica, han procurado mantener a flote a sus respectivos tejidos empresariales, las medidas destinadas a las Pymes, además de insuficientes en relación a las otorgadas a las grandes empresas, no apuntan a ayudar a resolver los principales problemas que agobian a estas unidades, entre las cuales están su débil capacidad gerencial y su escasez de recursos para enfrentar las contingencia del súbito COVID 19. ¿Qué tal sería la recuperación económica si parte de los subsidios entregados a los consumidores desempleados se hubiesen destinados a subsidiar la digitalización de las MIPYMES para que estas sean más competitivas en la era post COVID 19? Entregar bonos a los desempleados para estimular la demanda favorece más a las empresas grandes que tienen obviamente mayor capacidad de resiliencia ante la abrupta interrupción productiva ocasionada por la pandemia.

Pero si en general las Pymes andan desamparadas del Estado y de las Grandes Empresas, y en buena medida también inatendidas por la academia, las Pymes familiares andan aún más desamparadas. La ambivalencia de los atributos de las empresas familiares que resaltaran hace casi cuarenta años los profesores de Harvard Business School, Renato Tagiuri y John Davisⁱⁱ configuran el cuadro de ansiedad a que están sometidos los dueños-gerentes de empresas pequeñas y medianas en donde el patrimonio del emprendimiento proviene de la familia y además miembros de estas trabajan en la empresa o son meros propietarios, dando lugar al denominado enfoque de los tres círculos, Ver Figura.

Fuente: Adaptado de Renato Tagiuri y John Davis. Atributos ambivalentes de la empresa familiar

https://biblio.colsan.edu.mx/arch/especi/hi_eco_027.pdf

La especificidad de la empresa familiar bien pudiera reflejarse en los siete roles que normalmente existen en ella, que en el caso de las empresas grandes son atendidos con una extensa división del trabajo que diluye los efectos negativos que suelen ocurrir. Pero en el caso de las Pymes familiares estos múltiples roles se desenvuelven en organizaciones pequeñas en donde la interacción entre los actores de la empresa son más frecuentes e intensos, pudiéndose aplicar el dicho aquel de ¨pueblo pequeño, infierno grande¨.

Como lo ilustra la Figura, en los tres círculos de actores, familiares, propietarios y empleados, se generan hasta siete roles pues habrá familiares que aparecen como propietarios y además obtienen ingreso por laborar en la empresa, mientras habrá otros que perteneciendo a la familia del dueño-gerente son empleados, otras personas ajenas al círculo familiar pueden ser propietarios y aun dentro de estos algunos pueden ser también empleados. Toda una policromía de roles que recargan las presiones y tensiones en el timonel de la empresa que suele ser simultáneamente representante de la familia, propietario mayoritario y principal empleado.

Mientras Bill Gates, Bezos, Carlos Slim, Elon Musk y otros capitanes fundadores de empresas hoy de dimensiones mundiales pueden contar con el apoyo de colaboradores internos y externos para ayudarlos a capear los temporales VICA, el dueño-gerente de una Pyme familiar debe resolver sus dilemas sin el concurso de consultores o mentores inabordables por sus honorarios o porque estos tampoco saben cómo ayudarlos. Les sale atravesar el desierto casi en solitario, decidiendo ellos cuándo, cómo y qué tipo de ayuda pueda buscar en su entorno, también VICA, por cierto.

REFERENCIAS

i Acrónimo original en inglés: VUCA (Volatility, Uncertainty, Complexity, Ambiguity

iiAtributos ambivalentes de la empresa familiar

https://biblio.colsan.edu.mx/arch/especi/hi_eco_027.pdf

Imagen principal https://concepto.de/wp-content/uploads/2018/10/empresa-familiar1-e1538403927224.jpg