La revolución gerencial pendiente: la de los servicios

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Si se contabilizarán los minutos que cada día le dedicamos a interactuar con organizaciones de servicios probablemente constataríamos que ellos consumen la mayor parte de nuestro tiempo.

Si además efectuáramos, al final del día, una evaluación global de la satisfacción obtenida de las variadas interacciones que sostenemos para acceder a los servicios indispensables en nuestra cotidianidad, seguramente concluiríamos que son pocas las experiencias que colman plenamente nuestras expectativas y muchísimas observaciones tendríamos acerca de insuficiencias presentes en los contactos que tenemos con quienes nos prestan servicios.

A diferencia de los bienes adquiridos, en los cuales es relativamente fácil constatar y probar si cumplen o no con lo que se anda buscando, en los servicios hay una dificultad significativa para medir con objetividad franca tanto lo que se busca como lo que se ha transado.

Aunque es bastante obvio que a un banco se acude para realizar una operación financiera, el atributo esencial sobre el cual no hay incertidumbre alguna, el servicio esperado por el cliente envuelve otros atributos difíciles de medir o de precisar “ex ante” lo que se anhela; por ejemplo, tiempo para ser atendido, amabilidad del encuentro, confianza en las respuestas obtenidas, entre otros aspectos, normalmente denominados como periféricos.

El ejemplo del banco puede ser replicado en un consultorio médico, un taller mecánico, un servicio público, una agencia de viajes y hasta en una consultora, por no hablar de hospitales y escuelas, públicas o privadas. Saber qué es lo “que quiere el negro” (expresión coloquial que valida si se tiene explícitamente claro algo) es a veces un verdadero viacrucis para los prestadores de servicios pues tampoco a veces “el negro sabe qué es lo que quiere”.

Y cuando se logra establecer términos de referencia más o menos precisos acerca de lo que se entiende por el servicio buscado, lo que no ocurre siempre, las propias características de intangibilidad de buena parte de los atributos periféricos de un servicio abonan para que cada parte defina qué es, o fue, lo aceptable y qué no lo fue o es.

Si no fuera porque los servicios constituyen de lejos la mayor proporción del PIB y empleo de los países, al margen de la orientación ideológica de sus economías, dejaríamos en un rincón de elucubraciones de exquisiteces lo que acontece en ellos y no ameritase preocupación acerca de los paradigmas gerenciales que se aplican en su gestión.

Las pérdidas por reprocesos, amén de las molestias psicológicas de la insatisfacción alrededor de los servicios, aunadas a las ventas perdidas por la fama de servicios malos, entre otras consecuencias de las fallas en el desempeño de la economía de servicios, son de tal magnitud que su reducción liberaría recursos que muy bien pudieran reorientarse a mejorar las condiciones de vida y de producción de las sociedades. Aumentar la productividad podría, además, conducir a pagar mejores salarios que los que predominan en el sector servicios, por lo general muy bajos.

Muchas vacas no pueden equivocarse y a todas les gusta el pasto nos legó Facundo Cabral, sentencia perfectamente aplicable a la general y común aceptación de que prestadores y usuarios de los servicios manifiestan ostensible insatisfacción con estos, e invita a reflexionar del porqué de esta falla tanto del mercado como del Estado, institución que absorbe la mayor cantidad de quejas por deficiencias de los servicios que presta.

Me aventuro a especular que parte del problema que tenemos con la insatisfactoria gestión de servicios reside en que a este no ha llegado aún una revolución gerencial tal y como ocurrió con las revoluciones agrícolas e industrial. En los servicios está pendiente la adopción firme de paradigmas propios de ellos y no extensiones de los que surgieron en su momento para asentar y expandir la agricultura y la industria.

La revolución agrícola surgió en el mismo instante que el hombre al interrumpir su largo deambular nómada, centró su esfuerzo alrededor del factor tierra, atendiendo a la restricción fundamental que gobierna la productividad de esta como es la naturaleza y sus ciclos autónomos a los cuales solo sale acoplarse, tal y como ocurre con los tiempos que ella permite para la siembra y la cosecha.

Gracias a la productividad desarrollada en la agricultura se generó la mano de obra que alimentó a la Revolución Industrial, la cual encontró en el binomio capital-trabajo el centro de atención para la generación de riqueza, independientemente de la disputa de cómo repartir esta.

En la industria el factor tierra no juega tanta importancia como en la actividad agrícola orientando los esfuerzos gerenciales en las fábricas al acople de hombres (trabajo) y máquinas (capital). La productividad desarrollada en la industria, al igual que sucedió antes con la revolución agrícola, condujo a la generación de mano de obra que no es necesaria en la industria, dando lugar a su empleo principalmente en la denominada economía de servicios.

En la gestión de los servicios se ha intentado hasta ahora aplicar, casi como extensión lineal, los paradigmas gerenciales surgidos para el contexto manufacturero ya mencionado de capital y trabajo, obviando el hecho de que la productividad en ellos es un asunto más complicado que la ya compleja relación capital-trabajo.

En los servicios inexorablemente el usuario desempeña un papel activo en el proceso productivo ya que él debe ejecutar determinadas rutinas para poder acceder y recibir las prestaciones que busca¹ y esas rutinas de no ejecutarse de conformidad con los estándares establecidos por los prestadores de servicios, conducen a fugas de productividad o malestares en la calidad percibida por los clientes.

Cada revolución ha tenido que enfrentar su particular desafío. En la agricultura es el binomio capital-tierra, en la industria es el tándem capital-trabajo y en los servicios es la trilogía capital-trabajo-cliente que reclama dispositivos organizacionales que eduquen y faciliten a los usuarios el acceso a los servicios.

Si bien la automatización de los servicios tanto en lo que se llama el back office como en el front desk ha permitido aumentar la cantidad de servicios prestados por unidad de capital o de trabajo empleados, no menos cierto es que esa productividad pudiera ser mayor si los gerentes de empresas de servicios tomasen en cuenta el rol activo que pueden desempeñar unos clientes educados y entrenados caso como si fueran empleados a tiempo parcial de la organización.

Mientras en el campo los gerentes han acudido a la ciencia para “hacer” hablar a la tierra y escuchar qué es lo que se necesita darle y hacerle para lograr productividad, y en las fábricas el empoderamiento de los trabajadores es vital para la innovación que produzca rentabilidad, en los servicios los gerentes para generar productividad deben acudir tanto a sus empleados permanentes como a los clientes habilitándolos tanto como empleados parciales como fuente de innovación. Esto creo que es tarea aun poco extendida en el mundo de los servicios.

1^ Rosales L, R. Productividad en servicios= Gerentes +clientes. Debates IESA, Vol. 2. No. 1, Julio-Sept. 1996.