Tiempo de lectura: 4 minutos
Uno de los efectos que la pandemia Covid 19 más estragos económicos está produciendo en el mundo, es la ruptura de las cadenas globales de suministro. Estando aun inmersos en el control sanitario del virus, no se avizora en el corto plazo una mejoría en la fluidez de los suministros por lo que la logística ha pasado de ser una función operativa para convertirse en un elemento estratégico en las empresas.
Como señala el profesor Hitendra Chaturvedi de la Universidad Estatal de Arizona i un efecto látigo se manifiesta con vehemencia en los flujos de mercancías interrumpidos por el Covid 19 y pequeñas acciones realizadas en la muñeca que sostiene el látigo tiene efectos en el extremo de este. Cuan largo sea el látigo, así será el tiempo en que se requiera para disipar su efecto. La superación de la escasez de chips, por ejemplo, que afecta no solo a la fabricación de computadores y teléfonos móviles, sino también a otras industrias como la automotriz y la electrónica de consumo, dependerá de cómo las empresas de los sectores afectados gestionen el efecto látigo. Mientras Goldman Sachs predice que en el caso de los chips puede haber una recuperación para inicio 2022ii, en la revista Forbes señalan que ello no será posible sino hasta el 2023iii.
El efecto látigo, acuñado el siglo pasado por Jay Forrester (1918-2016), dentro de la llamada dinámica de sistemas, se popularizó en la jerga de las cadenas de suministro para explicar las perturbaciones que se producen en las decisiones de producción, cuando las demandas captadas en los puntos de ventas se van incrementando a medida que ellas se van trasladando aguas arriba hasta llegar a las fábricas. Las compras nerviosas pero más aún las deficiencias en la comunicación entre los miembros de las cadenas de suministro, entre otras deficiencias, producen sobre costos que afectan las finanzas de las empresas.
El desafío de la logística distribuida y deslocalizada
La interdependencia alcanzada entre los países torna complejo colocar los productos en los puntos de venta pues requiere el concurso de numerosos agentes distribuidos en la amplia geografía mundial. Por ejemplo el producto iPhone, buque insigne de la Apple, demanda el aporte de casi doscientos proveedores ubicados en cincuenta países que deben enviar sus respectivas fabricaciones a las dos compañías que se dedican a ensamblar los productos finales. La coordinación por parte de Apple de su extensa red de proveedores es manejada desde su cuartel general Cupertino, California en los Estados Unidos, en donde además se realiza la función medular de diseño de productos. También la coordinación de la fase de distribución posterior al ensamblaje del producto final, se realiza desde las oficinas centrales y es una gestión enteramente digitalizada.
Para una empresa de las dimensiones de Apple decidir dónde fabricar es casi un asunto de usar un “algoritmo” apropiado, pero para un pequeño o mediano fabricante de algún producto intermedio que depende de la logística tanto para proveerse como para entregar sus pedidos, cualquiera sea la decisión adoptada para enfrentar la pandemia, tendrá consecuencias vitales para el negocio. No hacer nada ahora o adoptar una decisión que altere su inserción en cadenas de suministro, puede significar, o bien, decretar su sobrevivencia, o bien, propiciar su desaparición como firma productiva, si no ahora, más adelante. Sobre todo en momentos de altísima incertidumbre acerca de cuándo y cómo arribará la tan nombrada “nueva” normalidad. Muchos actores económicos están jugando “al calamar”, emulando la famosa serie de Netflix, particularmente en mercados hipercompetitivos.
Antes del Covid 19, la decisión de fabricar algún componente necesario para la producción regular de la empresa, o adquirirlo a un proveedor, local o internacional, era también una cuestión de aplicar “un algoritmo”, calculando costos para cada opción y decidir por la más económica. Mano de obra barata y la continua disminución de los fletes de transporte alimentaban la deslocalización de fábricas desde los países llamados desarrollados hacia los que poseen mano de obra barata y abundante. La globalización progresiva llevó para Asia y para las maquiladoras en México y otros países fábricas sin que se hiciera evidente en el corto plazo el efecto de un látigo como el que se siente hoy por la interrupción abrupta de las cadenas de suministro. Lo que ha hecho el coronavirus en este y otros aspectos de la economía es revelar la fotografía de cómo esta está estructurada. Al igual que el paciente que se somete a exámenes para ubicar fuentes de malestar de su salud, hoy la abrupta pandemia nos lleva a examinar el posicionamiento de las firmas en las redes de suministro global.
La logística: de lo operativo a lo estratégico
Acuciados por los desabastecimientos provocados por el Covid 19, hoy se ha puesto en la agenda de las compañías globales revertir la deslocalización previa a la pandemia. En los Estados Unidos e incluso en varios países de Europa, son los propios gobiernos los que presionan para repatriar fábricas, temerosos de los riesgos económicos, pero también sociales y políticos de quedarse sin suministros. Al respecto son emblemáticas las recomendaciones que al presidente Biden le ha formulado el grupo de trabajo que él designó al llegar a la Casa Blanca para atender las vicisitudes de la pandemia en la industria manufacturera estadounidense. En el informe respectivo iv se plantea, entre otras acciones, la construcción de cadenas de suministro resilientes, basándose en una reconstrucción de la manufactura a partir de la pequeña y mediana empresa y de usar más activamente el rol del gobierno como actor de mercado. Por supuesto estas recomendaciones se inscriben en la geoeconomía que impregna las relaciones geopolíticas en el mundo de hoy y del futuro, particularmente teniendo como telón de fondo las relaciones comerciales China-Estados Unidos que hoy afectan la mismísima seguridad nacional del país norteamericano.
Reflexionando sobre lo descrito hasta ahora pareciera que la función de logística requiere de una reingeniería. Podríamos empezar el trabajo preguntándonos acerca de la posición jerárquica y la experticia de los responsables de las compras y los despachos las empresas. Si los “logísticos” están muy lejos de los centros de decisión estratégico es hora de subirlos en el organigrama, asegurándose de que cuenten con la experticia pero también con la estrategia y la infraestructura necesaria para competir localmente.
REFERENCIAS
i https://azbigmedia.com/business/heres-how-to-overcome-supply-chain-challenges-and-move-forward/
ii (https://www.gspublishing.com/content/research/en/reports/2021/10/26)
iii https://www.forbes.com/sites/forbestechcouncil/2021/10/20/its-no-secret-theres-a-chip-shortage-how-do-we-solve-it/
iv https://www.whitehouse.gov/wp-content/uploads/2021/06/100-day-supply-chain-review-report.pdf?
Ingeniero Industrial
(1972, Universidad de Carabobo, Venezuela)
Maestría en Administración de Empresas
(1986, Instituto de Estudios Superiores de Administración, IESA, Venezuela)