Perfilando una organización ambidiestra para los nuevos horizontes

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Integrar y gestionar el crecimiento

Se dice sencillo, se cree fácil y se plantea como ¨soplar botella¨ cuando en la realidad es un área conformada a su vez por diversos aspectos de entendimiento, conocimiento y experiencia, las cuales potencian con mayor o menor fuerza una verdadera conjunción y acople de esfuerzos, capacidades, recursos y hasta intenciones.

La integración corporativa, entendida como el nivel de independencia entre las diferentes unidades de negocio (UN) en las empresas que desarrollan una estrategia de diversificación, en ocasiones es expuesta como maniobras realizadas de manera directa, cuando en realidad parte desde la visión, intención, capacidad y habilidad de los empresarios, los ejecutivos y hasta de los emprendedores para llevarla a cabo.

Es decir, solo es posible una integración empresarial o de negocio (menor independencia de sus UN) si las personas, sean profesionales o no, encargadas de las decisiones y acciones asumen el reto y tomando en cuenta la esencia misma de sus organizaciones, se enfocan en lograrlo, ofreciendo sus mejores capacidades de identificación de oportunidades, atención a las mejoras continuas, negociación y aplicarlo en un marco temporal.

Estos elementos serían los característicos de la organización misma y parafraseando al Prof. Antonio Francés en su libro ¨Estrategia para la empresa en América Latina¨ (Ediciones IESA 2001) ¨La presencia de los diferentes tipos de estrategia en el nivel corporativo, depende de la naturaleza de la corporación misma, vale decir de su integración¨.

La integración por tal motivo impacta a la estrategia de cualquier empresa u organización y por ello debe ser asumida con adecuado enfoque y dedicarle el tiempo y esfuerzo suficiente como para estar claros cual es el camino a desarrollar, fortalecer y prevalecer.

Es así como se entiende la expansión integrada que ocurre por ejemplo con empresas avícolas, que posteriormente y ¨aguas arriba¨ establecen su centro de alimentos procesados para animales y luego ¨aguas abajo¨ una unidad de negocio de Ovoproductos con valor agregado y dirigido a un mercado particular. Esto es un típico ejemplo de una Integración Vertical.

También como ejemplo, podemos ver a esa misma empresa avícola con una maniobra estratégica de Integración Horizontal, cuando desarrollan posteriormente un matadero industrial de carne vacuna y con sus capacidades, replican la experiencia pasada en el mismo sector agroindustrial e incorporan la cría de ganado para garantizar la materia prima ¨aguas arriba¨ de su matadero para luego así, asumir la llegada de una nueva unidad de negocio con el procesamiento de la carne en embutidos ¨aguas abajo¨.

Se debe mencionar también a la Integración en Redes que se realizan sobre todo en PYMES y que según la Cartilla Práctica publicada por Bogotá Emprende en 2008 ¨ las redes son un mecanismo de cooperación entre empresas, en el que participan de manera voluntaria para obtener beneficios individuales mediante la acción conjunta…cada participante mantiene su independencia jurídica y autonomía gerencial, aunque los participantes acuerdan cooperar, usando los ambientes y métodos adecuados¨.

Entre los beneficios presentes en este modelo de integración donde las vinculaciones ocurren mas allá de lo vertical y lo horizontal, se encuentran la distribución de riesgos y el compartir beneficios, la combinación de fortalezas y potencialidades, la creación conjunta de productos, procesos y servicios, así como incremento en el poder de negociación, entre otros.

La temporalidad y el Modelo del Crecimiento Empresarial

El horizonte del tiempo se debe incorporar en la estrategia de la organización y las integraciones, tanto activas como las que se visualizan a futuro mediano y largo, son parte del juego.

Fue a inicios del siglo (Julio 2000) cuando la consultora McKinsey mediante los autores Stephen Coley, Mehrdad Baghai y David White, mostraron el marco de los Tres Horizontes en la ¨Alquimia del Crecimiento¨ y proporcionó una estructura para que las empresas pudieran evaluar las oportunidades potenciales de crecimiento sin descuidar el desempeño en el presente.

Por supuesto que la utilidad para las organizaciones y sus responsables fue muy alta y sigue siendo, tomando en cuenta que permitía una ventana de maniobra y decisión particular para que cada organización y negocio, asignara un específico tiempo y esfuerzo a cada ¨Horizonte¨, según la naturaleza de cada uno de ellos.

De esta forma, muchas empresas decidían la distribución entre el ¨hoy¨ atendido en el Horizonte 1 y su enfoque en los negocios maduros de la organización, la eficiencia operativa, la maximización del rendimiento y el cumplimiento del presupuesto. Por otro lado, el ¨mañana¨, abordado por el Horizonte 2, donde las empresas se dedican a crecer en nuevos negocios adyacentes a los maduros, con la condición de tener rápido crecimiento y sólo un cierto grado de exploración.

Y por último, ¨el futuro¨ más lejano, pretendido a ser atendido por el Horizonte 3, donde la organizaciones se permitían una exploración a largo plazo en búsqueda y creación de nuevos negocios, buscar sustituciones tecnológicas y diferentes formas de hacer las cosas, así como formar y crear las capacidades correspondientes, tendiendo de esta forma, que asumir un riesgo mucho más alto por no tener las fortalezas disponibles.

Ahora bien, ya llegó en este Siglo XXI el tiempo cuando las disrupciones en los modelos de negocio, apalancados por la tecnología y nuevas formar de ofrecer los productos y servicios exigen una revisión al modelo de los Tres Horizontes.

Actualmente, el modelo es exigido por la velocidad de ocurrencia de las cosas y por ello, los periodos planteados por ciertas organizaciones para abordar cada Horizonte de Crecimiento, pueden ser muy cortos. Así, al llegar de manera imprevista eventos y nuevas situaciones del entorno, el riesgo de quedarse rezagados competitivamente es permanente.

Es por esta razón, que complementariamente a plantear una organización ¨ambidiestra¨ (atender el hoy y explorar para el mañana) se sugiere que la exploración y la búsqueda aplicada mediante recursos de investigación y desarrollo sean aplicadas en los tres Horizontes.

Es decir, ya no se deben reservar tiempos y recursos excluyentes para cada Horizonte, dado que hoy en día como dice Steve Blank en su publicación Mc Kisey´s Three Horinzons Model Defined Innovation for Years. Her´s Why it no Longer Applies (Mc Kensey 2019), ¨las ideas disruptivas del Horizonte 3 pueden entregarse tan rápido como las ideas para el Horizonte 1 en la línea de productos existente…De hecho, es la velocidad de implementación de los productos, las estrategias y las capacidades de Horizonte 3, lo que es un trastorno devastador para el status quo¨.

Como conclusión, decimos que todo empresario, ejecutivo o emprendedor, con sus diferentes perfiles y matrices de pensamiento son responsables del ahora y del devenir en sus organizaciones y con los escenarios comentados previamente, podemos entender que tanto la integración como la mirada en la gestión del crecimiento de la organización, deben atenderse con el mayor de los cuidados, no escatimar en priorizarlo y ahora, con la velocidad en la cual llegan los eventos disruptivos, ningún esfuerzo sobra.

REFERENCIAS

Estrategia para la Empresa en América Latina. Antonio Francés. Ediciones IESA 2001

The Alchemy of Growth: Practical Insights for Building the Enduring. By Stephen Coley, Mehrdad Baghai, David White July 2000 https://www.academia.edu/39623043/The_Alchemy_Of_Growth_Practical_Insights_For_Building_The_Enduring_Enterprise_by_Mehrdad_Baghai_St

McKinsey´s Three Horinzons Model Defined Innovation for Years. Her´s Why it no Longer Applies. By Steve Blank Feb 2019. https://hbr.org/2019/02/mckinseys-three-horizons-model-defined-innovation-for-years-heres-why-it-no-longer-applies

Cartilla Práctica – Bogota Emprende (2008) https://ticamericas.net/Download/bootcamp/RedEmpr.pdf